Podemos decir que, hoy en día, pretender una transformación cultural ante cada nuevo cambio o innovación a la que se enfrenta la empresa, es como intentar que el Titánic de un giro de 180 grados cada 5 minutos. Ante un escenario de cambios constantes, es mucho más eficiente y realista mplantar una cultura de adaptación y creatividad. A pesar de tener un par de años, y tratar escenarios pre-pandemia, recuperamos las claves maestras de la cultura organizacional en esta entrevista a Susana Muñoz, docente en transformación cultural en escuelas de negocio como ESIC o CGADE Business School.
1. ¿En qué consiste el término ‘cultura corporativa’?
Muy buena pregunta. Normalmente definimos «cultura corporativa» como el conjunto de valores, normas y comportamientos que definen la forma de funcionar de una organización. Cuando pensamos en estos términos, ubicamos la cultura en un ámbito «colectivo-interno» que es difícil de definir y gestionar. Sin embargo, si pensamos en una concepción más amplia de la palabra cultura, nos viene a la cabeza que es la forma de ser y de expresarse de una civilización o grupo humano.
Desde un punto de vista «integral», la forma de ser y expresarse se despliega en cuatro cuadrantes: Colectivo-Externo (representado por la forma de organizarse, los procesos, las políticas, la ubicación física, etcétera); Colectivo-Interno (en el que encontramos valores compartidos y sobre todo creencias), Individual-Externo (área de los comportamientos, las habilidades y en el que desarrollamos, por ejemplo) e Individual-Interno (valores y creencias individuales, motivación).
Todo ello forma parte de la Cultura Corporativa. Así, en ocasiones queremos implantar una cultura colaborativa y creemos que tenemos que convencer a nuestros empleados de que compartir información y sumar esfuerzos es bueno, y nuestra realidad puede ser que contemos con espacios compartimentados de trabajo, herramientas que no están en red, o programas de incentivos que premian solamente el resultado individual.
La cultura lo es TODO, y abordarla desde los 4 cuadrantes simplifica el tránsito desde la cultura actual a la deseada.
2. ¿Qué 4 claves crees son importantes en una buena cultura organizacional?
1. Ligada a la Estrategia: La cultura corporativa tiene que estar íntimamente ligada a la Estrategia (con mayúsculas) de la organización. Es decir, a su Misión y Visión, a su propósito. Y cuando digo ligadas, no me refiero a que una sirva a la otra, sino que se van conformando juntas. Esto es lo más importante. Creemos que la cultura es algo que tiene que servir a los objetivos organizacionales, y estos cambian con cada Plan Anual, Trianual, o incluso para responder a una demanda puntual del Mercado, una compra, una oportunidad de desarrollar nuevo producto o expandirse, o una crisis. Y entonces queremos implantar una cultura determinada, que las personas respondan de una forma concreta. La cultura es algo previo que tiene que permitir todas esas adaptaciones.
2.- Liderazgo Consciente: Dicho lo anterior, es necesario un alto nivel de consciencia en la Dirección de la compañía acerca del tándem cultura-estrategia, y sobre cuál es la cultura actual y la deseada para apoyar ese rumbo que necesita la empresa. Hace falta un diagnóstico, un método y mucha claridad en el equipo directivo para liderar este aspecto y transmitirlo, con el ejemplo, al resto de la organización.
3.- La persona (Clientes y Empleados) en el Centro: la cultura es algo intrínsecamente humano. En un entorno tremendamente digitalizado en el que se prevé que el 38% de los puestos de trabajo los desarrollarán máquinas en 2030, tenemos que ser conscientes del papel, comportamientos y evolución de la persona en esta nueva realidad. Y al referirnos a la persona estamos hablando de Clientes y Empleados. La cultura Corporativa tiene que pivotar sobre estos dos pilares.
4.- Resiliencia. El mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en el que nos movemos exige a las organizaciones del siglo XXI agilidad, innovación y mucha creatividad. Lo único constante en este entorno es el cambio. Por ello, cultivar la capacidad de probar, fallar y volver a probar, adaptarse rápidamente, levantarse ante cada tropiezo, es clave para no perder velocidad y capacidad de respuesta. La resiliencia es un término físico por el cual un material tiene la capacidad de volver a su estado original después de ser deformado, y esa habilidad de reponerse rápidamente y volver a encontrarse en plenitud de recursos se ha convertido en una de las competencias más demandadas en el mundo profesional.
3. En contrapunto a lo anterior, ¿cómo crees que se entiende habitualmente por el directivo/a medio? ¿Cuáles suelen ser los fallos más habituales?
El directivo actual está en medio de una tormenta teniendo que dirigir un barco sobre olas de diez metros, manteniendo el pulso firme y la cabeza lo más clara que sabe y puede. Lo que me transmiten los participantes en los talleres y en los procesos de desarrollo individual es que les cuesta gestionar la incertidumbre.
Se han capacitado técnicamente para dar soluciones en ese plano, para responder a la complejidad. Conocen métodos de gestión de personas que responden a entornos jerárquicos en los que el cargo supone un 90% de los motivos por los que su equipo les sigue. Cuando la velocidad y la incertidumbre exigen fomentar la creatividad, el entusiasmo y la coopetencia en las organizaciones, la Dirección se encuentra en un entorno nuevo en el que tiene que actuar de manera distinta.
La generación millenial no responde a los patrones clásicos de dirección, y encontrar el conocimiento y la motivación necesarios para construir un equipo 10, cada vez es más difícil. Entender el entorno, las capacidades propias y el camino para desarrollar nuevas competencias desde el autoconocimiento y la humildad, comprender de manera profunda la importancia de las personas, comenzando por uno mismo y desarrollar competencias creativas es una forma nueva de mirar que se está abriendo paso.
4. Hay expertos que alaban la cultura corporativa de Google o Facebook. ¿Crees que pueden ser ejemplo de creación de cultura? ¿Qué casos de éxito crees que puede ser interesante revisar?
Las empresas nativas digitales han surgido con un ADN muy característico, que se plasma en aspectos que las empresas tradicionales han ido incorporando en la medida en que servía a sus intereses, como pueden ser los open-spaces, las áreas lúdicas para empleados para el fomento de la creatividad, la cultura wellness, la analítica de datos, etc. Sin embargo, no conozco a ninguna empresa que haya adoptado el método de selección de Google que dura casi cuatro meses.
Como hemos indicado, la cultura y la estrategia han de estar ligadas. Peter Drucker decía que «la cultura se come a la estrategia para desayunar» y es cierto. Si trabajas en innovación, con gente joven, si te interesa la disrupción, quieres una cultura que acompañe eso. Y es un proceso diario y cotidiano, en el que has de tener en cuenta cada detalle. Recientemente hemos visto cómo compañías exitosas se han visto envueltas en crisis que afectan a su cultura. Starbucks hace unos meses cerraba todos sus establecimientos para implantar una política de concienciación ante la diversidad, y Amazon ha visto los últimos años como salían en prensa reclamaciones laborales de sus trabajadores y hace unos días se publicaba que el algoritmo de preselección de candidatos contiene sesgos discriminatorios. Pero todas estas empresas tienen una peculiaridad: Tienen muy clara la estrategia y el binomio negocio-cultura.
Tenemos que ser muy conscientes de a qué responde cada paso que damos y tener mucha capacidad para reaccionar, pues cada pequeño aspecto de los cuatro cuadrantes que mencionábamos al principio afecta al resultado.
5. ¿Qué aprenden los alumnos en una formación de Transformación Cultural? ¿A qué perfil de alumno/a está dirigida?
La formación está dirigida a cualquier persona interesada en este tema, con capacidad para implantar cambios en su organización. Hacemos una pequeña mención a los roles de Gestión de Personas ubicados en Departamentos de Recursos Humanos, aunque está abierto a cualquier persona con responsabilidad sobre equipos o representatividad en el Comité de Dirección.
Es un viaje práctico en el que entrenamos la visión integral para gestionar el cambio cultural en cuatro cuadrantes, revisamos palancas necesarias como es el Liderazgo Consciente, el enfoque Persona, y la Resiliencia, y analizamos ejemplos reales y herramientas para abordar la transformación. Apuntamos a tendencias organizativas y nuevas formas de trabajo como las organizaciones Teal, o las metodologías Agiles, con ejemplos claros para una mayor comprensión. Por último, cada participante se lleva un mini-plan de transformación para su empresa con todo lo mencionado.
Testimonios:
